Ein Interim Manager im Bereich Controlling und SAP-Transformation übernimmt temporär Führungsverantwortung oder Projektleitung, um finanzielle Prozesse, Systeme und Strukturen zu stabilisieren oder zu transformieren.
Er sorgt dafür, dass Controlling, Reporting und ERP-Systeme wie SAP S/4HANA effizient, transparent und zukunftssicher funktionieren – besonders in Phasen von Veränderung, Wachstum oder Personalausfall.

Ein Interim Manager ist sinnvoll, wenn Zeit, Expertise oder Führungskapazität fehlen, etwa bei:

• der Einführung oder Migration auf SAP S/4HANA,

• Reorganisation von Controlling- oder Finance-Bereichen,

• kurzfristigem Ausfall von Schlüsselpersonen,

• Turnaround-, Post-Merger- oder Integrationsprojekten.
  Er überbrückt Lücken schnell und sorgt für nachhaltige Stabilität.

In der Regel innerhalb weniger Tage.
Erfahrene Interim Manager sind darauf spezialisiert, kurzfristig einzuspringen und sich schnell in bestehende Strukturen einzuarbeiten.
Nach einem kurzen Briefing kann der Einsatz sofort beginnen – besonders wichtig bei kritischen Projekten oder Personalengpässen.

Ein externer Interim Manager bringt:

• Objektivität und Unabhängigkeit,

• langjährige Projekterfahrung,

• keine internen Interessenkonflikte,

• und sofortige Verfügbarkeit.
  Er bringt neue Perspektiven ein, setzt um, statt nur zu beraten, und liefert messbare Ergebnisse – genau dort, wo Unternehmen kurzfristig Handlungsbedarf haben.

SAP-Projekt-Governance ist der Rahmen, der sicherstellt, dass eine SAP-
Transformation zielgerichtet, transparent und steuerbar bleibt.
Sie definiert Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und Standards, damit
Prozesse, Systeme und Organisation nahtlos ineinandergreifen.
Ziel: Strategische, technische und organisatorische Entscheidungen werden
koordiniert und nachvollziehbar getroffen – statt isoliert in Fachbereichen.

Die größten Risiken liegen an den Schnittstellen zwischen Modulen – dort, wo
Verantwortung, Daten und Prozesslogik zusammentreffen.

• FI ↔ CO Abstimmung von Buchungen, Kostenarten und Periodenabschlüssen; einheitliche Abschlusslogik
• CO ↔ PP Produktionskosten, Kostenträgerlogik, Auftragsabrechnung
• CO(PC) ↔ MM Reporting vs. Materialfluss: Governance stellt sicher, dass Kostenrechnungstransparenz nicht operative Effizienz behindert – Reporting-Anforderungen dürfen keine Materialfluss-Hürden schaffen.
• PP ↔ MM Konsistenz von Bedarfsplanung und Fertigung; Planung und Rückmeldung müssen synchron laufen
• PS ↔ Einheitliche Kosten- und Erlöszuordnung für Projektabwicklung
• CO/MM/SD
  SD ↔ FI/CO Umsatzrealisierung, Faktura-Integration, Margensteuerung
  MM ↔ FI Bewertung, Wareneingänge, Rechnungsprüfung, Bestandsführung

O2C (Order toCash)

Durchgängige Prozessintegration von Auftrag bis Zahlung

P2P (Procure toPay) 

Klare Genehmigungshierarchien, Lieferantenmanagement, Zahlungsfreigaben

O2C ↔ P2P

Kritischer Governance-Punkt: Sicherstellen, dass Materialbedarfsplanung eindeutig zugeordnet ist –
entweder im Vertriebs- oder im Beschaffungsprozess. Governance definiert Process Owner, um Doppelbestände und Lieferengpässe zu vermeiden.

R2R (Record to Report) 

Abschlusslogik, Datenqualität und Konsistenz FI/CO

D2S (Demand to Supply)

Planungskonsistenz zwischen Forecast, Kapazität und Materialbedarf

Durch Einführung eines Process Owner Models:
Jede Schnittstelle (z. B. CO↔MM oder O2C↔P2P) erhält einen klar definierten Verantwortlichen mit Governance-Mandat. Dieser ist zuständig für:

• Prozessintegrität,
• Change-Freigaben,
• Datenqualität,
• und Reporting-Konsistenz.